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建立新伙伴关系实现互利共赢
作者:上海注册公司 2017年 时间:2013-1-23

   伙伴的利益关系

  田薇(主持人):总是听到中美之间要建立新的伙伴关系、中国和欧洲之间要建立新的伙伴关系……那么,在企业中,新伙伴关系究竟是什么样的?

  陈黎明(BP中国区总裁):伙伴关系跟夫妻关系没有本质上的区别,都要经过恋爱期、结婚期、蜜月期、风暴期、适应期,当然也有可能分道扬镳。有人说,我们这个产业(油气产业)不一定新伙伴关系需要伙伴关系,但其实伙伴关系是我们DNA的一部分。

  一方面油气行业投资风险巨大,比如说我们打一口井,少则要投资几百万人民币,多则上亿美元。在这种情况下,必须要有合作伙伴来共同承担风险,当然,也共同分享利益。所以在油气行业,合作是司空见惯的,你中有我,我中有你。另一方面,油气资源分配不是十分均匀,技术水平也不尽相同,这也决定了伙伴关系在油气行业是很常见的。

  贺乐赋(微软[微博]中国大中华区董事长):微软的人才是多元化的,这里有来自不同国家的人、有着不同的文化背景。微软中国每年招收50个研究生,他们会被送到海外去工作3—6个月,积累海外工作经历,了解国际市场,回到中国之后,能够更好地为中国市场服务。从公司的角度来说,6个月以前微软在中国市场有6000个合作伙伴,现在这个数字已经超过一万。我们每天都在结识新的合作伙伴。

  李一(瑞士银行(UBS)中国区主席):关于新伙伴关系,最基本的应该是真诚、信任。但是在不同的行业,有不同的伙伴形式;对于同一个企业,在不同的阶段也有不同的伙伴结构。不管是此前讲的中外合资也好、外资入华也好,合作关系往往是通过销售渠道、技术、管理的融合来实现的。另外,最近李克强总理讲了改革创造新的红利,我觉得中国还有一个红利,就是中国人的智慧,新的伙伴中,将有新的智慧型的伙伴关系,共同面对未来挑战。

  李纲(埃森哲大中华区主席):不管是新的还是旧的,伙伴关系最根本就是互惠互利,必须要有利益,要互相能够帮忙,这是本质。对埃森哲来讲,我们一般是和硬件服务商、软件提供商进行合作。我们和客户的关系,强调从简单的顾问和客户关系,变成互惠互利的关系,我们帮助他解决实际业务问题,直到他有经济效益、有产出。

  朱海(施耐德电气中国区总裁):施耐德进入中国有25年了,这25年的历史也是合作的历史。总结一下这些年的合资关系,可以分为几个阶段:第一个阶段是指腹为婚,政府给你指定一个伙伴,必须跟他“结婚”——成立合资企业;第二个阶段是先结婚后恋爱,外资企业进入中国市场需要合资,中国政府为了吸引外资也有合资合作的指标,所以大家先结婚,结婚之后再考虑怎么一起过日子;第三个阶段,未来会怎样?我觉得应该是先恋爱后结婚,越来越多的企业要考虑找什么样的对象、要跟谁一起过日子,每个人都要明确知道自己能给予对方什么、希望从对方得到什么。

  伙伴的安全保障

  田薇:大家都读过《世界是平的》,过去几年,随着中国和其他新兴经济体的发展,一些新的案例却让我们怀疑,世界是不是真的是平的?是不是有保护主义?企业和企业之间是不是可以成为新的合作伙伴?

  陈黎明:对于中国能源企业来说,走出去既对国家有利、对企业自身有利、对世界能源产业也是一个贡献。根据2010年的统计,中国的权益油大概是6000万吨,其中真正运输到中国来的只有12%,也就是说大量中国生产的油气实际上流向了国际市场,对于国际市场的稳定做出了贡献。数据显示,到2030年,中国的石油对外依存度将达到80%。我个人一直坚持认为,中国的能源安全不能靠保护来实现,而应该靠开放来实现。我们的市场越开放、各方的利益越是交织在一起,我们的能源安全就越能得到保障。

  李一:在全球资本不断移动的时代,亚洲的资本市场将会越来越丰富,亚洲企业这几年在快速进步、向外扩张,其国际化的程度、财富人群的集聚,注定了这里未来将是全球最热的地方。在中国,看看股票市场、债券市场的比例,再看直接融资和间接融资的比例,你会发现这个市场将会有巨大的发展。不过,目前本土券商基本控制了中国市场上80%—90%的个人资金,在零售业务中,12家外资券商真正进来的仅有2家,瑞银是其中一家有全牌照的。今年中国的券商收入都在下降,前两天股票降到1900点,交易量也持续下降。但是在12家外资券商里面,我们是做得最好的。

  李纲:保护主义一直存在,只是表现的程度随着政治气候和经济周期反映出不同的强弱而已。最近中国企业在走出去的过程中碰到了一些障碍,我认为,不用太过于灰心,可以反过来想想当年外资企业是怎么进中国的,是不是有些东西可以参考、借鉴。再者,是不是应该在政府关系、公众形象,在培养本土人才,为当地人创造就业机会等等各方面多花点力气。

  郎华(美国特雷克斯集团亚洲业务发展总裁):特雷克斯是一家全球的大型工程、矿山和港口机械的企业。我认为,在目前全球的大趋势下,经济会更加相互依赖。今天的合作伙伴可能是过去的竞争对手,而今天的竞争对手也可能成为未来的合作伙伴。举个例子,就是我们跟国际上一家很大企业的关系。第一,我们是竞争对手,第二,他是我们的客户,第三,他是我们的供应商,第四,他也是我们的代理。业务大了、多了,不同的产品部门也会有重叠交叉,形成多边关系。在如今全球化的进程中,不是说只有白和黑,要学会去管理这种模糊性。

  蒋远华(湖北宜化(11.47,0.14,1.24%)集团有限责任公司董事长):一个企业要做大做强,并购是必由之路,也是最快的一条路。至于海外并购,我们一直在寻求机会,五六年前就在思考。但我觉得现在不是中国人海外并购的最佳时期,因为中国本身还不够强大,我们走出去最大的障碍是外国人对我们的了解不够。只有中国更强大,才是我们走出去并购的最佳时期。

  这几年宜化在国内并购了五六十家企业,还是比较成功的。真正的并购成功,要兼顾被并购企业所在地政府、被并购企业管理层、被并购企业员工这三方面的利益。所以并购以后你要把企业做大做强,多缴税,这样政府就支持你;对于管理层,要保证利润不会下降,对他要有长期的安排;对员工,并购后企业做大了,你要承诺不裁员、还要加薪。能兼顾这三方面的利益,一般的并购就会比较成功。

  伙伴的根本构架

  田薇:在合作伙伴中,怎么平衡相互之间的关系?怎么能够做到互利互惠、做到双赢?

  陈黎明:伙伴关系跟夫妻关系的区别在于,夫妻关系只能是一对一,而伙伴关系可以有不同的对象。比如,我们跟中石化在安哥拉有深水方面的合作,我们跟中石油在伊拉克经营着世界第三大油田,我们跟中海油在阿根廷、澳大利亚、印度尼西亚都有合作。除此之外,我们跟中科院也有非常多的科研方面的合作,跟教育部、清华大学、上海交通大学[微博]、中山大学在教育方面也有合作……这些合作是很好的互补。在选择合作伙伴的时候,有几个需要考虑的因素:战略上要一致;理念上比较相同;文化上比较相近;能力上能够互补。这几点都很重要,如果忽略了某个方面,只是有合作的意愿,未必能有合作的效果。

  李纲:我们跟合作伙伴——主要是技术集成商,一起为客户定制解决方案,大家的利益是一致的。当然也有发生竞争的时候,我想这是避免不了的。我们并不会因为这个不跟人家合作,即使别人学会了我已经会做的事情,但是我对自己有新的要求、更上一层楼,在自己的技能和为客户服务的水准上做得更好,这样才不会被替代。

  贺乐赋:我们对合作伙伴关系的出发点,是从客户的角度来看——客户的需求就是我们合作伙伴构架的最根本。比如说企业客户和个人客户,他们的需求分别是什么?我们的合作伙伴在哪些方面能够帮助客户去实现目标?这是我们选择伙伴和怎么样合作的一个重要原则。
  朱海:合作伙伴之间要达到双赢的局面,我觉得有几个东西很重要。首先,要知道你想要得到什么,合作伙伴要能给你需要的东西;其次,要问问自己,你能贡献什么给对方,对方需要了,才算是真正意义上的贡献。未来的合资合作一定是共管共赢的时代,一定是有给予有获得,这样才能均衡,才能持久。

  郎华:让双方都感觉得到自己的价值,并且实实在在地实现这种价值,让双方各自受益。没有受益,双方一起合作就没有意义。

  蒋远华:在伙伴关系中,政企合作是一种独特的形式。在宜化,政府控股51%,我们高管和专家持股49%,这么一个体制是通过近8年时间完成的。“十八大”总书记的报告也讲了,经济体制改革的核心是政府和企业的关系,政府要尊重企业的主体地位,他做什么产品,投资什么,应该有法律,有制度去引导,同时兼顾政府的一些利益。公有制作为主体的社会主义国家长期的习惯是,如果能够国家控股、政府控股,同时又能把民营企业的优势发挥出来,这样就可以把各方面的积极因素调动起来。

 

 

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